新型コロナウイルスの感染拡大により、世界中で人々が脅威にさらされる中、日本人の人生観や価値観も確実に変化し、経済発展や物質的な豊かさだけでなく、実感としての豊かさ（ウェルビーイング）を求める傾向がより強くなった。人間の幸福感と文化の関係について研究してきた心理学者の内田由紀子氏は、日本には世代を問わず、「個」よりも人との関係を重んじる文化があり、「個」を重視する欧米的な価値観や幸福観を日本人にそのまま適合させようとするのは難しいだろうと指摘する。日本人に適したウェルビーイングの在り方について内田氏に聞いた。

私が専門とする文化心理学は、人々の習慣や考え方、価値観などの「文化」が心の働きと、どのように関わっているのかを、実証研究を行い、データを取って解析する学問です。

文化心理学において、一般的に用いられている用語に「文化的自己観」があります。「自分とは何者か」という認識は、その人が所属する文化によって違う、ということです。その考え方を「幸福」にまで延長すると、自分にとって何が幸せか、人生をどう捉えるかについても文化が影響すると考えています。例えばある宗教を厚く信仰する人が、厳しい修行をしているとき、肉体的な苦しみがあっても、精神を修養していることに幸福を感じていると思われます。文化と幸福感の関連について、著書の中では「文化的幸福観」という言葉を使って説明しました。

私たち日本人の「文化的幸福観」の特徴は、人との関係性を重視することです。所属する様々な組織の中で、周囲の人とのバランスを微細なレベルで調整しようとしますし、自分だけが突出して豊かになるよりも、人並みの生活を送ることで精神的安寧を得る傾向があります。このような精神性は、「多くを求めすぎてはならない」「現状に満足する」といった信条にも表れています。また、人間だけではなく、自然との調和も重視します。

他者や関係性への志向が強いことの一因として、住居の流動性が低いことが挙げられます。生まれた土地に定住し続けることは、既存のメンバーとの関係性を生涯維持しなくてはならないことを意味します。特に、古くから日本人のほとんどが生業（なりわい）としてきた農業においては、水という限られたリソースを争わずに分配するために、お祭りなど集団で行う行事を頻繁に行い、メンバー同士の関わりを密にしてきたのです。

この傾向は、現代の企業でも見られます。最近は転職を繰り返すジョブホッパーも増えてはいますが、まだ一般的ではなく、定着するには時間がかかるでしょう。若い世代においても、SＮＳ（交流サイト）の新たな手段で人間関係を始めることはありますが、身近な人たちの評価を気にする関係志向が強い点は変わらないと思います。

現在の幸福感やウェルビーイングの議論においては、自らの意思決定や選択を自由に行うような「主体性」の尊重が重視されています。しかし、日本においては主体性を強く持つことはまだ難しい状況です。

その理由はいくつかありますが、農耕文明をベースとした日本社会において、強固な主体性を持った人物があまり求められてこなかったことは大きいでしょう。欧米と違って、子どもたちに主体性を持たせるための教育もあまり行われてきませんでした。

例えば、会議のアイデア出しの際には、最初の発言が最も難しいと思われがちです。これは、参照点がない状態での発言に対する他者からの評価を恐れるというだけではなく、そもそも自分の考えがどういうものなのかが明確でないことと関係しています。誰かの発言が出た後で、それに対する賛成や反対の形でやっと自分の意見に気がつくということもあります。

このようにやり取りの中で徐々に主体性があらわれる場合もありますから、単に「指示待ち」を批判するというよりも、主体性があらわれやすい仕組みづくりも大切です。

したがって、確固たる主体性を軸とした欧米的なウェルビーイングを日本人に当てはめようとすると、うまくいかないこともあるでしょう。日本では、「人並み」という参照点が幸福の判断に用いることが多いからです。例えば、年収が平均値と比較して高いのか、低いのかという観点から、自分が幸福なのか不幸なのかを判断する方が多くいます。

そういうと、「日本人は周りばかり気にして、幸福を感じる力が弱いのではないか」と思われるかもしれません。しかし、みんなと同じ幸せを目指す国民性は悪いことばかりではありません。社会規範や互いの期待に合わせて努力するので、メンバーが平均的に幸福になりやすいという強みにつながってもいるのです。

今後、日本におけるウェルビーイングを持続可能なものにするためには、多様性への寛容さが課題になるでしょう。もともと日本は島国で、文化や考え方が違う人々について考えることが苦手です。最近はダイバーシティーの推進について耳にする機会も多くなりましたが、多くの日本人は実感を持てていないのではないでしょうか。

しかし、本来、人々はそれぞれ異なる考えを持っていて、現代のグローバル社会においてはバックグラウンドが大きく異なる人と協働する機会が増えています。スペシャリストを集めて業務を推進するジョブ型の雇用も増えていきます。そんな中で、日本人がどう多様性を受け入れるのかは、必ず向き合わなくてはならないテーマであると思います。

そのような時代の変化と、日本企業の現状を結合させるために活躍するのが、日本企業が育成してきたジェネラリスト的な人材です。広い視野を持ち、様々な部門で上手にふるまえるような協調性のあるジェネラリストは、部署間や世代間の壁を越えた連携を生み出すことに長けているはず。従来の日本企業が大切にしてきた人材の力があってこそ、日本的な協調性重視の企業文化に、ジョブ型をフィットさせていくことができるでしょう。

また、多様性を受け入れるのが苦手な日本人だからこそ、企業内の人材多様性を数値化する客観的な指標を独自に確立し、数値目標の達成を促す形で、流れを後押しする必要があると思います。始めは押しつけがましく感じるかもしれません。しかし、日本人は共感性が高いので、知識や経験が蓄積されていけば、感情を伴った“新しい多様性”が実現できるかもしれません。そしてその“新しい多様性”こそが、世界にとって新たな価値になるのではないでしょうか。